A pesar del poco eco que en aquella ocasión tuvo mi invitación, el hecho de que todos los destinatarios de mi carta hayan cerrado sus empresas después de 25 o más años de operación, confirma mi argumento de que la sostenibilidad de las Pymes depende de que nos reconozcamos como Chapulines Colorados.

Una breve historia para comenzar

Hace tres décadas, la apertura económica en Colombia transformó radicalmente el entorno empresarial. Muchas compañías, especialmente las pequeñas y medianas, se vieron obligadas a repensar sus modelos de negocio ante una nueva realidad: la competencia global. Algunas entendieron que solas no podrían sobrevivir y decidieron aliarse. A continuación, tres historias poderosas que ilustran ese camino:

1. Grupo Odinsa: La "Empresa de Empresas"

A comienzos de los años noventa, las firmas de ingeniería y construcción en Colombia enfrentaban grandes limitaciones para competir en proyectos de infraestructura de gran escala. Fue entonces cuando, en 1992, varias de ellas decidieron unirse y crear una nueva organización: Grupo Odinsa S.A.

El resultado fue una empresa con amplia capacidad financiera, técnica y operativa, capaz de participar en licitaciones que antes eran inalcanzables para cada firma individualmente. Hoy, Odinsa tiene presencia en Colombia, Ecuador y Aruba, con ingresos que superan los $200.000 millones en 2024 y una utilidad operacional superior a los $110.000 millones. La sinergia funcionó. El todo fue mucho más que la suma de sus partes.

2. Alianza Team: De competidores a aliados

Hasta 1999, seis empresas del sector de grasas y aceites vegetales competían ferozmente entre sí: Acegrasas, Grasas S.A., Gravetal, Fagrave, Grandinos y Grasyplast. Nadie imaginaba que un día dejarían de enfrentarse para crear una sola plataforma de colaboración.

Nació entonces TEAM (Tecnología Empresarial de Alimentos S.A.), una alianza estratégica que centralizó operaciones, especializó plantas y potenció capacidades logísticas, productivas y comerciales. Hoy, Team es el mayor productor en Colombia de aceites y grasas vegetales, con presencia en países como México, Chile, Estados Unidos y los Países Bajos. En 2024, sus ingresos superaron los $1,3 billones.

3. Grupo Empresarial Antioqueño (GEA): Unión para resistir

En los años 70, empresarios antioqueños comenzaron a ver con preocupación cómo los grandes grupos económicos del país adquirían el control de sus empresas insignes. Para resistir, decidieron unirse.

En 1978, doce líderes empresariales de Antioquia fundaron lo que hoy conocemos como el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA). Aunque no es una entidad legal formal, funcionó hasta 2023 como una red articulada de cerca de 125 compañías, con tres grandes pilares: Grupo Argos, Grupo Sura y Grupo Nutresa. En 2023, sus ingresos representaron el 6,7% del PIB colombiano.

4. ¿Cómo…?

Después de 33 años como empresario Pyme, con frecuencia, en medio del caos diario —el correo reventando, la operación exigiendo, las cuentas por pagar y el cliente que llama sin parar— me acechan preguntas clave que rara vez tengo tiempo de contestar:

¿Cómo mejoro mis procesos?
¿Cómo retengo al talento?
¿Cómo compito con los grandes?
¿Cómo logro más con menos?
¿Cómo me libero de ser el cuello de botella de mi propia empresa?

Y durante muchos años, respondí a todas con una sola fórmula: "trabajando más duro".

Me convencí de que, si era lo suficientemente fuerte, inteligente y comprometido, podría con todo. Como muchos empresarios, sufrí del Síndrome del Superhéroe.

5. El Síndrome del Superhéroe: de Superman a Chapulín Colorado

Cuando hace 33 años inicie por azar de la vida esta gesta empresarial, propio del ímpetu que nos permite la juventud, estaba en la cúspide de lo que he denominado el Síndrome del Superhéroe y las respuestas a todos los ¿cómo´s? antes detallados eran: Trabajando 16 o 18 horas al día y si algo no funcionaba, lo intentaba de nuevo... yo solo, como Superman.

Con el paso de los años y la acumulación de experiencias fui cambiando de superhéroe favorito y después de 15 años de labor ya no me consideraba un Superman, pero seguía siendo un Acuaman capaz de transitar las aguas turbulentas del mundo empresarial sin ahogarme en el intento.

En esa etapa de la vida recurrí a la ayuda de otros superhéroes que deambulan entre las empresas Pyme: Los Consultores Empresariales, expertos en cualquier tema empresarial que se necesite: en seleccionar a los mejores empleados, en maximizar el ebitda de la compañía, en implementar sistemas de gestión que llevarán la empresa a la categoría de “clase mundial”, en conformar el mejor equipo de ventas, expertos en… (se le tiene).

De la compañía de estos Superhéroes Consultores me quedaron dos cosas: las cuentas por pagar y un profundo sentimiento de incapacidad personal porque las fórmulas de mis amigos superhéroes no funcionaban por falta de “LIDERAZGO de la GERENCIA”; sin embargo, yo seguía trabajando 18 horas al día.

Transitaba los 20 años de labor empresarial cuando tuve un punto de inflexión asistiendo a una conferencia llamada “¿cómo comprar, vender o fusionar empresas?; en la cual me sorprendí con dos hechos:

El auditorio tenía doscientas personas que compartían ¿cómo´s? muy parecidos a los míos, y
El auditorio estaba dividido por una línea imaginaria:

Del lado derecho empresarios y emprendedores en la etapa de SUPERMAN buscando ¿cómo crecer sus empresas o ideas?
Del lado izquierdo empresarios de la tercera edad intentando capitalizar algo del esfuerzo de toda su vida buscando ¿cómo salir dignamente de sus empresas?, de una manera diferente al método “el último que salga regala los muebles, apaga la luz, y cierra con llave”. Estos empresarios nunca lograron trascender del estatus “negocio atendido por su propietario” al estatus “empresa autogestionable y autosostenible”, se encontraron demasiado tarde con la sorpresa que su prole era “heredera, pero no sucesora”.

Con los años entendí algo fundamental: ninguna empresa sostenible se construye en soledad. Por eso, hoy no me identifico con Superman ni con Aquaman. Me identifico más con el Chapulín Colorado: un héroe consciente de sus limitaciones, pero también de su potencial si trabaja en equipo.

6. El poder de las alianzas entre Pymes

Las historias empresariales que mencioné al inicio tienen elementos en común:

Nacieron de la necesidad de enfrentar desafíos compartidos.
Se conformaron reconociendo que solos no llegarían tan lejos.
Consolidaron empresas que hoy son líderes en sus sectores.
Entendieron que el ego es un mal consejero cuando el mercado se endurece.
Cambiaron competencia por “coopetencia”: colaborar con quien alguna vez fue un competidor.

Y lo más importante: dejaron atrás el mito del superhéroe solitario.

7. Una invitación desde la experiencia

Esta es una invitación a todas las pymes que compiten por un nicho de mercado a conversar, a reconocernos, a explorar sinergias reales. Porque cuando una Pyme fracasa y cierra, no solo se afectan las finanzas y los balances, también se afectan sueños, personas, emociones, vidas.

Estoy convencido de que las empresas Pyme debemos juntarnos para construir estructuras más sólidas, resilientes y competitivas. No desde la urgencia, sino desde la visión. No desde el miedo, sino desde la disponibilidad.

Este documento no tiene pretensión distinta a la de invitar a los empresarios Pyme a reflexionar sobre el futuro, invitarlos a explorar caminos de sinergia con sus coopetidores para llegar a ese futuro no arrastrando pies de barro, sino con pasos firmes de plomo.

Gracias por dedicar estos minutos. Ojalá esta reflexión no se pierda entre los pendientes del día, sino que se convierta en el inicio de una nueva conversación entre nosotros: los empresarios que aún creemos que la unión sí hace la fuerza